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<h1>Unidad 3</h1>
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<article class="blog-post">
<header>
<h4>Tarea 4</h4>
<h2>Administración del cambio.</h2>
</header>
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<a href="#" class="link-icon"><i class="fa fa-user"></i>Disney León</a>
<a href="#" class="link-icon"><i class="fa fa-calendar"></i>22/05/2019</a>
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<a href="#" class="tag article">Calidad</a>
<a href="#" class="tag article">Evolución</a>
<a href="#" class="tag article">Empresa</a>
</div>
</figure>
<p ALIGN="justify">
Revise el contenido del Capítulo 6 de la
obra de Cantú, H (2011) respecto a la
Administración del cambio. (p. 254-260).
<br>
<img src="./assets/img/cambio.jpg" alt="" srcset="" width="80%" height="80%">
<br>
<br>
<h2>¿Por qué fallan algunas organizaciones en su proceso de cambio?
</h2>
Lo mostrado en los modelos recién presentados es que los sistemas
administrativos de la organización,
las necesidades de calidad del producto y/o el servicio y los conceptos de
calidad total interactúan para
dar como resultado el sistema de gestión por calidad total.
El presidente del consejo, el director general y los miembros de la alta
administración, en general,
deben centrar su interés en el liderazgo y la planeación para dar rumbo a la
organización, mientras que
la administración media debe hacerse cargo de la administración de su operación.
La alta administración y la administración media desempeñan una función
diferente en un
sistema de administración por calidad total; sin embargo, las funciones
administrativas básicas son
similares.
Es muy común encontrar que cuando en una empresa casi todos los miembros de la
organización
conocen los conceptos y herramientas de calidad total, su administración
obstruye (por supuesto de
forma no intencional) la implantación efectiva del sistema. Esta obstrucción en
algunos casos se debe
a lo siguiente:
<ul>
<li>a) La administración no conoce de calidad total ni sus beneficios en
términos de mejorar la posición
competitiva de la empresa y fortalecer su capacidad de sustentabilidad.
</li>
<li>b) Muestra apatía para la implantación del sistema.
</li>
<li>c) Argumenta que es innecesario y afirma que sólo es por resistencia al
cambio.
</li>
<li>d) Cree que establece correctamente el sistema cuando en realidad esto
no es cierto, etc.
</li>
En la empresa, la administración debe realizar las actividades siguientes
para promover el desarrollo de una cultura de calidad total, competitividad
y sustentabilidad:
<ul>
<li>a) Participar en las actividades de calidad del producto y/o
servicio, para lo cual debe identificar los
requerimientos de los clientes y hacer que éstos se cumplan.</li>
<li>b) Poner en práctica de forma rutinaria el enfoque al cliente, la
participación e involucramiento de
los empleados y el mejoramiento y aprendizaje continuos.</li>
<li>c) Establecer políticas corporativas de calidad total, de modo que
asegure que todos los miembros de
la organización las internalicen y dar el ejemplo en el cumplimiento
de aquéllas.</li>
</ul>
</ul>
<h3>Papel que desempeña el comité directivo/equipo de liderazgo
</h3>
Es necesario poner en práctica un comité directivo que lidere el cambio, cuya
responsabilidad sea,
además de realizar periódicamente la reflexión estratégica, administrar y
asignar recursos para la ejecución de los proyectos de mejoramiento mediante el
trabajo en equipo, orientado a asegurar la mejora continua del producto y del
proceso productivo, que deberá emprender acciones y procedimientos
que influyan en el desarrollo y consolidación de una cultura de calidad entre
todos los empleados
<h3>
Programas de educación/capacitación para facilitar el cambio
hacia una cultura de calidad
</h3>
El comité directivo de calidad debe verificar el efecto del desempeño y
satisfacción de los empleados
sobre los resultados de la operación del negocio, e igualmente definir programas
educacionales y de
entrenamiento en calidad apropiados para el desarrollo y promoción de una
cultura de calidad.
El programa de calidad requiere un apoyo educativo muy fuerte que permita que su
personal,
desde la alta administración hasta el personal operativo, adquiera una
mentalidad de competitividad,
de cumplimiento de los requisitos del cliente interno y de orientación hacia la
satisfacción del usuario
del producto o servicio que la empresa elabora u ofrece.
Por otro lado, un sistema de excelencia en la gestión, como cualquier otro,
requiere no sólo aprender a usarlo, sino también desarrollar ciertas habilidades
intelectuales (análisis y solución de problemas, técnicas estadísticas, etc.)
que el personal de la empresa debe utilizar en el proceso de mejoramiento
continuo y en sus funciones. En términos generales, cabe decir que cualquier
proceso de
negocio se debe planear, controlar y mejorar.
Todo empleado operativo debe estar capacitado para participar eficientemente en
las tres etapas.
De acuerdo con las responsabilidades de cada persona se debe definir su plan de
capacitación. Los
objetivos globales de capacitación en cada una de las tres etapas son:
<ul>
<li>1. Planeación de la calidad. Utilizar las técnicas de despliegue de la
calidad (QFD) y planeación
experimental (DE) para el desarrollo y análisis de la calidad del
producto.</li>
<li>2. Control de calidad. Saber cómo usar gráficas de control para detectar
situaciones anormales (fuera
de control), cómo crear estándares, criterios y regulaciones y cómo
elegir las partes del proceso en
que conviene establecer puntos y métodos de control.</li>
<li>3. Mejoramiento de la calidad. Saber utilizar las siete herramientas
básicas para analizar y mejorar
el proceso productivo, así como las siete herramientas administrativas
para planear y depurar el
proceso administrativo.</li>
</ul>
<h4>Preparación por tipo de trabajo
</h4>
La educación de la alta administración suele ser un tema difícil de realizar.
Independientemente de
todo, el éxito de este tipo de programa depende de la actitud de la alta
administración respecto a la
calidad total, por lo que la educación de este grupo debe tener alta prioridad
al implantar el sistema
de calidad.
Aunque el director general y el equipo directivo de una empresa son personas muy
ocupadas, con
poco tiempo para las actividades de control de calidad, sus opiniones sobre el
sistema tienen mucha
importancia por su experiencia y autoridad dentro de la organización. La
preparación de la alta administración debe tener las características siguientes:
realizarse mediante pláticas cortas, basarse en el
análisis práctico de situaciones de calidad de la empresa, motivarla para que
participe en exposiciones
y congresos dentro y fuera de la empresa y proporcionarle material de lectura
adecuado.
<br><br>
<h4>Administración media y empleados
</h4>
Mientras es inobjetable que el personal técnico requiere conocer técnicas
estadísticas, resulta relevante
que no se sobrevalore él mismo, pues no importa que sólo unas pocas personas de
la organización
pierdan su tiempo en complejos análisis que pocos entienden. Por otro lado,
algunos administradores
de nivel medio suelen ser los más escépticos en la implantación de la calidad
total. El personal de nivel
medio debe capacitarse en los aspectos siguientes: conceptos generales de
calidad total, gráficas de
control, herramientas estadísticas e implantación del control de calidad.
Los técnicos, ingenieros y algunos trabajadores de línea deben profundizar en
los aspectos siguientes: herramientas estadísticas como pruebas de hipótesis,
inferencia estadística, análisis de correlación y análisis de distribuciones de
probabilidad, y métodos de prueba y metrología. Se recomienda
que la capacitación en estadística se apoye en equipo computacional y software
relativamente sencillo
y barato.
<br><br>
<h4>Trabajadores de línea
</h4>
El entrenamiento de los trabajadores de línea requiere adaptaciones a las
costumbres y antecedentes
escolares del grupo de trabajadores. Por ello, se debe considerar que México
muestra alrededor de seis
años en promedio de estudio, aunque en zonas muy urbanizadas suele ascender a 9
o 10, sobre todo
en el grupo poblacional de 18 a 25 años.
<br><br>
<h3>El proceso de cambio
</h3>
En resumen, cabe decir que el proceso de cambio hacia una cultura de calidad se
realiza en las etapas
siguientes:
<br><br>
<h4>Crear un sentido de urgencia
</h4>
Cuando en una organización se oculta o no se quiere reconocer una situación de
crisis, difícilmente
habrá un cambio que la lleve a una mejor posición competitiva. Por esta razón,
es recomendable al
inicio evaluar objetivamente la posición y su competitiva actual y futura con el
propósito de identificar
posibles crisis y oportunidades. La información obtenida de la evaluación
servirá para analizar las
consecuencias de no cambiar. Además, una forma efectiva de crear el sentido de
urgencia existe cuando
es evidente un uso restringido de recursos, pues esto funciona como una manera
de presentar la realidad
a los empleados. Ningún discurso será tan efectivo para desarrollar el sentido
de urgencia como éste.
<br><br>
<h4>Equipo de liderazgo
</h4>
El cambio no puede hacerlo una sola persona, pero sí mediante un liderazgo
efectivo del equipo directivo, que permita mantener el ritmo del cambio. La
autoridad, experiencia y credibilidad de los líderes,
así como la efectividad de su liderazgo generarán confianza en el resto del
personal y les facilitará ver
con claridad el propósito del cambio hacia una cultura de calidad.
<br><br>
<h4>Desarrollar una visión y una estrategia
</h4>
La visión ayuda a dirigir los esfuerzos del cambio, en tanto que las estrategias
apoyan el logro de la
visión y a crear el escenario futuro deseado. Todo proceso de cambio implica
incertidumbre respecto
a sus consecuencias o al éxito futuro, por lo cual es importante que exista
flexibilidad en la comunicación de la visión. Por otro lado, aunque se
recomienda que las estrategias sean emprendedoras, también
deberán ser factibles en función de los recursos disponibles.
<br><br>
<h4>Comunicar la visión de cambio
</h4>
Para comunicar la visión de cambio y las estrategias, se deberán utilizar todos
los medios posibles, en
los que se considere el manejo de la resistencia natural al cambio. Esto deberá
hacerse con simplicidad
en el mensaje, apoyado en el uso de metáforas, analogías y ejemplos, con lo cual
se evitarán inconsistencias.
<br><br>
<h4>Facultar a los empleados
</h4>
El éxito del proceso de cambio se sustenta en la efectividad para facultar a los
empleados. Para esto se
deberán eliminar obstáculos que lo impidan y asegurar que la administración
media apoye y facilite el cambio. Es necesario alentar al personal a que tome
riesgos. En consecuencia, se les
deberá proporcionar un entrenamiento adecuado y asegurar que los sistemas,
procesos e información estén alineados con la visión
<br><br>
<h4>Resultados de éxito en el corto plazo
</h4>
Todo cambio se consolidará si las acciones y decisiones tomadas dan resultados.
Para
esto, es recomendable planear a fin de que ocurran mejoras observables en el
desempeño (“pequeñas victorias”), otorgar reconocimiento público al éxito,
asegurar la repetición de las “victorias” de corto plazo y presionar para que
haya resultados. Todo
esfuerzo exitoso de transformación combina un buen liderazgo con una adecuada
administración enfocada a resultados.
<br><br>
<h4>Consolidar lo ganado y generar más cambio
</h4>
Para acelerar y fortalecer el proceso de cambio, el equipo directivo deberá
apoyarse en
la credibilidad generada por los resultados de corto plazo a fin de incluir
mayores
cambios en los sistemas, estructuras y políticas más difíciles de cambiar. El
cambio lo
hace la gente, por lo cual es importante contratar, promover y desarrollar al
personal
que pueda implantar efectivamente el cambio.
<br><br>
<h4>Incidir el cambio en la cultura
</h4>
Una vez que se ha consolidado el cambio, al lograr un mejor desempeño en toda la
organización mediante una operación enfocada al cliente, procesos y sistemas
eficientes y efectivos, un mejor liderazgo, personal involucrado y con la
participación en el
mejoramiento continuo y una administración del conocimiento más efectiva, el
cambio deberá incidir en la cultura desarrollada. Para esto, debe ser evidente
la conexión
entre la nueva cultura de calidad y el éxito de la organización, de tal modo que
se
establezcan los medios que aseguren el desarrollo futuro, la difusión del
liderazgo y el
crecimiento de la organización.
En resumen, cabe decir que para lograr el cambio en el desarrollo de una cultura
de calidad para
ser competitivos, se necesitan líderes que sean excelentes administradores,
creativos, innovadores, visionarios, inspiradores, empáticos, efectivos,
eficientes, auténticos, cuestionadores y desafiantes.
</p>
<br>
</article>
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<li class="page-item"><a class="page-link" href="unidad3.3.html">3</a></li>
<li class="page-item active"><a class="page-link"
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<li><a href="#">Gestión de la calidad</a></li>
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<div class="ts-title">
<h2>Sobre mí</h2>
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<p>
Estudiante de ingeniería en Software en la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE
extensión Latacunga
</p>
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<div class="col-md-6">
<h3>Más sobre mí</h3>
<br>
<address class="ts-text-muted---white">
<strong>Dirección: </strong>Ecuador, Cotopaxi-Pujilí
<br>C/Pichincha y Zoila Tamayo
<br>
<strong>Teléfono: </strong>0960137609
<br>
<strong>Email: </strong> <a
href="mailto:[email protected]">[email protected]</a>
<br>
<strong>Instagram: </strong> <a
href="https://www.instagram.com/disney_f/?hl=es-la">@disney_f</a>
<br>
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<small>© 2019 All Rights Reserved</small>
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function myFunction() {
var search = prompt("Término de busqueda:");
if (search == null || search == "") {
alert("Búsqueda cancelada");
} else {
find(search)
}
}
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